Menaxhimi me anë të objektivave nuk është i ri. Është një koncept i zbatuar prej dhjetëra dekadash.
Sot shumë organizata i ndihmojnë punonjësit e tyre të vendosin objektiva të performancës në përpjekje për të arritur qëllimet e organizatës. Nëpërmjet një procesi të quajtur Menaxhimi me anë të objektivave vartësit dhe eprorët e tyre, së bashku, përcaktojnë objektiva specifikë të performances. Ata shqyrtojnë në mënyrë periodike progresin drejt objektivave dhe shpërndajnë shpërblime në bazë të këtij progresi. Në vend të përdorimit të qëllimeve për të kontrolluar, MAO i përdor ato për të motivuar.
Menaxhimi me anë të objektivave nuk është i ri. Koncepti vjen që nga 50 vite të shkuara. Apeli i tij qëndron në theksin që ai vë në konvertimin e objektivave të përgjithshme në objektiva specifike për njësitë organizative si edhe për anëtarët individualë.
MAO i kthen objektivat në operacionale nëpërmjet një procesi në të cilin ato zbresin poshtë në gjithë organizatën. Në krye të piramidës së objektivave janë ‘Objektivat e përgjithshme organizative’. Këto objektiva përkthehen në objektiva specifike për çdo nivel pasues në organizatë, sektor, department, individ. Pra, të dytat në radhë vijnë ‘Objektivat sektoriale’, më pas ‘Objektivat e departamenteve’ dhe në fund ‘Objektivat individuale’.
Për shkak se menaxherët e nivelit më të ulët janë pjesë e procesit të përcaktimit të vetë qëllimeve të tyre, MAO funksionon që nga poshtë-lart dhe nga lart-poshtë. Rezultati është një hierarki që lidh objektivat e një niveli me atë të nivelit pasardhës. Për punonjësin individual, MAO siguron objektiva performance specifike personale. Kështu, çdo person ka një kontribut specifik për të identifikuar për të dhënë në performancën e njësisë së vet. Nëse gjithë individët i arrijnë qëllimet e tyre, atëherë edhe qëllimet e njësisë do të arrihen. Si pasojë, objektivat e përgjithshme të organizatës do të bëhen realitet. Programet MAO kanë katër përbërës të zakonshëm: specifikimi i qëllimit, vendimmarrja pjesëmarrëse, një periudhë kohe e caktuar, dhe feedback-un e performancës. Le të shohim secilin prej tyre.
Objektivat në MAO duhet të jenë deklarata koncize të arritjeve të pritura. Nuk është e përshtatshme për shembull që thjesht të deklarohet një dëshirë për të ulur kostot, për të përmirësuar shërbimin, ose për të rritur cilësinë. Dëshira të tilla duhet të konvertohen në objektiva të prekshme që mund të maten dhe të vlerësohen, për shembull, të ulen kostot e departamentit me 8 për qind, të përmirësohet shërbimi duke u siguruar që të gjitha kërkesat për zhdëmtime përpunohen brenda 72 orëve që nga marrja e tyre, ose të rritet cilësia duke i ruajtur kthimet në më pak se 0.05 për qind të shitjeve.
Në MAO objektivat nuk vendosen në mënyrë të njëanshme nga shefi dhe nuk i caktohen punonjësve siç është karakteristikë e vendosjes tradicionale të objektivave. Përkundrazi MAO i zëvendëson këto qëllime të imponuara me qëllime të përcaktuara në mënyrë pjesëmarrëse. Menaxheri dhe punonjësi së bashku zgjedhin qëllimet dhe bien dakord si do të arrihen ato. Secili objektiv ka gjithashtu një periudhë të përcaktuar kohe, brenda së cilës duhet të plotësohet. Zakonisht, periudha e kohës është tre muaj, gjashtë muaj ose një vit.
Përbërësi i fundit në një program MAO është një feedback i vazhdueshëm mbi performancën dhe qëllimet që i lejon individët të monitorojnë dhe të korigjojnë veprimet e tyre. Ky feedback i vazhdueshëm jepet nga takime vlerësimi periodike dhe formale gjatë të cilave eprorët dhe vartësit mund të shqyrtojnë progresin drejt qëllimeve, të cilat çojnë në edhe më shumë feedback.
Vlerësimi i efektivitetit të MAO-s është një detyrë komplekse. Le të shqyrtojmë shkurtimisht një pjesë të literaturës mbi relacionin qëllime-performancë. Nëse faktorë të tillë si aftësitë e personelit dhe pranueshmëria e qëllimeve mbahen konstante, qëllime më të vështira çojnë në performancë më të lartë. Megjithëse individët me qëllime më të vështira i arrijnë ato më rrallë se ata që kanë qëllime të lehta, ata megjithatë performojnë në mënyrë konsistente në nivel më të lartë.
Mbi të gjitha, studimet vazhdimisht mbështesin zbulimin që qëllimet specifike, të vështira për t’u arritur japin një nivel më të lartë prodhimi sesa mungesa e qëllimeve ose qëllimet e përgjithësuara të tipit ‘bëni më të mirën tuaj’. Feedback-u gjithashtu ndikon në mënyrë të favorshme performancën. Feedback-u i jep një personi të kuptojë nëse niveli i tij/saj i përpjekjeve është i mjaftueshëm ose duhen bërë përpjekje që të rritet. Ai mund ta nxisë një person që të rrisë nivelin e qëllimeve të tij/saj pas arritjes së një qëllimi të mëparshëm dhe tregon mënyra të përmirësimit të performancës.
Rezultatet e cituara këtu janë të gjitha në përputhje me theksin e MAO-s mbi qëllimet specifike dhe feedback-un. MAO nënkupton, më tepër sesa shpreh, se qëllimet duhen të perceptohen si të realizueshme. Kërkimet mbi vendosjen e qëllimeve tregojnë se MAO është më efektiv nëse qëllimet janë mjaftueshëm të vështira aq sa të kërkojnë njëfarë sforcimi.
Po në lidhje me pjesëmarrjen? MAO mbron fort faktin që qëllimet duhet të vendosen në mënyrë pjesëmarrëse. Atregojnë kërkimet se qëllimet e vendosura me pjesëmarrje çojnë në performancë më të lartë sesa ato të caktuara nga menaxheri? Paksa për çudi, kërkimet që krahasojnë qëllimet e vendosura me pjesëmarrje me qëllimet e caktuara nuk kanë treguar ndonjë lidhje të fortë ose të qëndrueshme me performancën. Në kundërshtim me ideologjinë e MAO-s, kur vështirësia e qëllimit është mbajtur konstante, qëllimet e caktuara shpesh kanë rezultuar po aq të mira sa qëllimet e vendosura me pjesëmarrje. Për këtë arsye, nuk është e mundur të argumentohet për superioritetin e pjesëmarrjes siç bëjnë përkrahësit e MAO-s. Megjithatë, një përfitim i madh nga pjesëmarrja është fakti se ajo duket se i shtyn individët të vendosin qëllime më të vështira. Kështu, pjesëmarrja mund të jetë një efekt pozitiv mbi performancën duke rritur nivelin e qëllimeve të synuara të individit.
Studime të programeve aktuale të MAO-s konfirmojnë që MAO rrit në mënyrë efektive performancën e punonjësve dhe produktivitetin e organizatës. Një nga përbërësit më kritikë të këtij efektiviteti është angazhimi i drejtuesve të lartë ndaj procesit të MAO-s. Kur drejtuesit e lartë kishin një angazhim të madh ndaj MAO-s dhe ishin personalisht të përfshirë në implementimin e tij, fitimet në produktivitet ishin më të larta në qoftëse ky angazhim do të kishte munguar.
Punonjësit duhet të kenë një ide të qartë të asaj që po përpiqen të arrijnë. Për më tepër, ju si menaxher keni përgjegjësinë për të kontrolluar që kjo detyrë po përmbushet duke i ndihmuar punonjësit tuaj të vendosin qëllime në punë. Megjithëse këto dy deklarata duken si logjikë e thjeshtë, është pak më shumë komplekse se kaq. Vendosja e objektivave është një aftësi në të cilën çdo menaxher duhet të përsoset. Ju mund ta lehtësoni këtë proces duke ndjekur udhëzimet e mëposhtme.
Identifikoni detyrat kryesore të punës së punonjesit. Vendosja e qëllimeve fillon duke përcaktuar se çfarë doni që të bëjnë punonjësit tuaj. Burimi më i mirë për këtë informacion është përshkrimi i punës së secilit punonjës.
Vendosni qëllime specifike dhe nxitëse për secilën nga detyrat kryesore. Identifikoni nivelin e performancës së pritur nga secili punonjës. Specifikoni afate për secilin qëllim. Vendosja e afateve për çdo qëllim zvogëlon konfuzionin. Megjithatë, afatet nuk duhen të vendosen në mënyrë arbitrare. Përkundrazi, ato duhet të jenë realiste duke patur parasysh detyrat që duhet të përmbushen.
Lejoni punonjësin të marrë pjesë aktivisht. Kur punonjësit bëhen pjesë e vendosjes së qëllimeve, ka më shumë të ngjarë që ata t’i pranojnë këta qëllime. Megjithatë, kjo duhet të jetë pjesëmarrje e sinqertë, çka do të thotë se punonjësit duhet të perceptojnë se ju po kërkoni me të vërtetë input prej tyre, dhe nuk jeni duke bërë thjesht rutinën.
Caktoni qëllimet që kanë përparësi. Kur i jepni dikujt më tepër sesa një qëllim, është e rëndësishme të rendisni qëllimet në rang rëndësie. Vendosja e prioriteteve inkurajon punonjësin të ndërmarrë veprime dhe të shpenzojë aq përpjekje, për secilin qëllim, në përputhje me rëndësinë e tij. Renditni qëllimet sipas vështirësisë dhe rëndësisë. Vendosja e qëllimeve nuk duhet të inkurajojë individët që të zgjedhin qëllime të lehta. Kur qëllimet renditen, individëve mund t’u jepen merita për përpjekjet e bëra për qëllimet e vështira, edhe nëse ata nuk i arrijnë plotësisht ato.
Ndërtoni mekanizma feedback-u për të vlerësuar progresin e qëllimeve. Feedback-u i lejon punonjësve të kuptojnë se niveli i përpjekjeve të tyre është i mjaftueshëm për të arritur qëllimet. Feedback-u duhet të jetë si jashtë dhe brenda gjeneruar nga mbikëqyrësi. Në secilin rast feedback-u duhet të jetë i shpeshtë dhe i përsëritur.
Lidhni shpërblimet me arritjen e qëllimeve. Është e natyrshme që punonjësit të pyesin ‘Çfarë fitoj unë’. Lidhja e shpërblimeve me arritjen e qëllimeve do të ndihmojë t’i jepet përgjigje kësaj pyetjeje. Punonjësit duhet të inkurajohen të vendosin qëllime ambicioze që i tendosin aftësitë e tyre, dhe ata duhen shtyrë që të mos u frikësohen pasojave edhe nëse dështojnë. Menaxherët shqyrtojnë rregullisht qëllimet me punonjësit dhe bëjnë ndryshimet e duhura.