Produktet dhe strategjitë e marketingut të çdo vendi duhet të përshtaten sipas kulturës specifike të tij.
A janë organizatat më të mëdha gjithmonë më të mira? A jep mundësi madhësia e organizatës të arrihen ekonomitë e shkallës duke rritur kështu eficencën? A siguron madhësia sukses edhe fitime? Përgjigja e kësaj pyetjeje është: ‘varet’. Edhe në një korporatë gjigande të tillë si Wal-Mart (korporata me të ardhurat më të mëdha në të gjithë botën), madhësia nuk mund të sigurojë sukses. Janë shumë faktorë në mjedisin ku operojnë organizatat të cilat nuk mund të kontrollohen vetëm nga përmasat e organizatës. Drejtuesit e Wal-Mart-it e mësuan këtë në rastin e kompanisë që hapën në Gjermani.
Për disa vite drejtuesit e Wal-Mart-it besonin se tregu i tyre në Gjermani ishte mjaft i gjerë. Duke patur parasysh suksesin e Wal-Mart-it në Shtetet e Bashkuara dhe në disa vende të tjera, dukej sikur zgjerimi në Gjermani përbënte një startegji të mirë. Dhe për një farë kohe dukej sikur strategjia eci mirë. Wal-Marti shumë shpejt hapi 85 dyqane në Gjermani, ku punonin më shumë se 11.000 punonjës me të ardhura vjetore nga shitjet më shumë se 2.5 miliardë dollarë. Fatkeqësisht, kostot vjetore ishin shumë më të larta, duke bërë që aktiviteti i Wal-Mart-it në këtë vend të ishte me humbje. Si rrjedhojë, pas disa viteve përpjekjesh të pasuksesshme për të ndryshuar situatën, drejtuesit e Wal-Mart-it shitën të 85 dyqanet gjermane (vetëm dy muaj pasi Wal-Mart u tërhoq nga Korea e Jugut, pak a shumë për të njëjtën arsye). Pyetja e shumë analistëve ishte, përse?
Fakti më ironik ishte se dështimi i Wal-Mart-it u shkaktua nga të njëjtat arsye pse kjo kompani kaq e suksesshme në Shtetet e Bashkuara. Lidhja me furnitorët dhe zgjerimi në kostot e zinxhirit furnitor nuk u arrit të realizohej në Gjermani. Wal-Mart bleu dyqane që gjermanët i konsideronin të dorës së dytë; dhe shumë prej tyre në vende të perceptuara si jo shumë të përshtatshme. Mbi të gjitha, ndërsa drejtuesit e Wal-Mart-it besonin se tregu gjerman po bëhej më i ngjashëm me tregjet amerikane, e vërteta ishte krejt tjetër. Wal-Mart-i u gjend përballë ‘konkurrencës së pamëshirshme nga dyqanet që shisnin me ulje dhe që kishin hedhur rrënjë të forta në tregun gjerman’. Gjithashtu ata nuk mund të bëheshin pjesë e zinxhirit furnitor aq lehtësisht si në vendet e tjera të botës, sidomos në industrinë e ushqimit ku furnitorët bashkëpunonin tashmë me konkurrentin kryesor të Wal-Mart-it. Si pasojë, në shumë prej segmenteve të tregut Wal-Mart-i nuk mundi të ishte konkurrues në çmime, ç’ka ishte veçantia e filozofisë së Wal-mart-it.
Megjithatë kishte më shumë sesa thjesht vështirësi me furnitorët. Mënyra sesi gjermanët blejnë dhe bëjnë biznes ishte shumë e ndryshme. Për shembull, kur Wal-Mart-i hyri për herë të parë në tregun gjerman, shumica e dyqaneve të tyre drejtoheshin nga menaxherë amerikanë. Këta menaxherë u përpoqën të sillnin po atë kulturë që funksiononte mirë në Shtetet e Bashkuara, vetëm se më vonë zbuluan se gjermanëve nuk u pëlqenin fare këto praktika. Për shembull gjermanëve me sa duket nuk u pëlqen që të tjerët të fusin nëpër çanta mallrat që ata kanë blerë, ose të shërbehen nga arkëtarë që buzëqeshin tërë kohës. Kur bëjnë pazar gjermanët preferojnë një bashkëveprim më të prerë dhe drejt e në temë. Për këtë arsye dashamirësia e treguar në Wal-Mart dështoi, në vend që të krijonte një mjedis të ngrohtë e miqësor blerjesh ajo i ofendoi blerësit gjermanë.
Çfarë na tregon ky shembull i Wal-Mart-it mbi biznesin global? Shumë e thjeshtë, praktikat e biznesit duhen të përshtaten sipas vendit ku bëhet biznes. Të besosh se suksesi në një vend është recetë për suksesin në një vend tjetër nuk do ta bëjë biznesin të funksionojë. Ky mësim i kushtoi Wal-Mart-it më shumë se 1 miliard dollarë. Organizatat që janë të amullta dhe të lidhura pas traditës kanë gjithnjë e më pak të ngjarë t’i mbijetojnë ndryshimeve të stuhishme që po përjetojnë ekonomitë e botës sot. Një nga problemet më të mëdha në menaxhimin e organizatave të sotme është paaftësia për t’u përshtatur me një botë në ndryshim të vazhdueshëm.
Globalizimi i bizneseve është pjesë e mjedisit në ndryshim të shpejtë me të cilin përballen menaxherët. Këta të fundit nuk janë më të kufizuar nga kufijtë kombëtarë. BMW-ja, një firmë gjermane, prodhon makina në Karolinën e Jugut. Po kështu, McDonald’s shet hamburger në Kinë. Exxon-i, një kompani e ashtuquajtur amerikane, merr më shumë se tri të katërtat e të ardhurave nga shitjet jashtë Shteteve të Bashkuara. Toyota prodhon makina në Kentaki; General Motors prodhon makina në Brazil; dhe pajisjet sportive të Mercedezit prodhohen në Alabama. Pjesët e Ford Motor Company’s Crown Victoria vijnë nga i gjithë globi: nga Meksika (ndenjëset, xhamat e përparmë dhe serbatorët), nga Japonia (amortizatorët), nga Spanja (kontrolli elektronik i motorit), nga Gjermania (sistemet e frenimit) dhe nga Anglia (pjesët e boshtit kryesor). Këto shembuj tregojnë se bota është kthyer në një fshat global. Për të qenë efektivë në këtë botë pa kufij, menaxherët duhet të përshtaten me kultura, sisteme dhe teknika që janë të ndryshme nga të tyret.
Produktet dhe strategjitë e marketingut të çdo vendi përshtaten sipas kulturës specifike të vendit në fjalë. Për shembull një ndër kompanitë ndërkombëtare është edhe Nestle. Pavarësisht se është kompania më e madhe në botë në industrinë e ushqimit dhe është e shtrirë në pothuajse çdo vend të globit, menaxherët e saj ia përshtatin produktet klientëve. Në një pjesë të Europës, Nestle shet produkte të cilat nuk janë në shitje në SHBA ose në Amerikën e Jugut. Një tjetër shembull është Frito-Lay i cili në tregun britanik tregton patatina Doritos që ndryshojnë edhe në shije edhe në përbërje nga versionet e ofruara në SHBA dhe në Kanada.
Shumë kompani të mëdha dhe të njohura po i globalizojnë në mënyrë më efektive strukturat e tyre menaxheriale duke zbërthyer dhe shpërbërë organizimin e brendshëm që shpesh imponon barriera gjeografike artificial. Kjo lloj organizate quhet organizatë pa kufij. Për shembull, IBM-ja e braktisi strukturën e saj të vjetër organizative sipas vendeve dhe u riorganizua në 14 grupe industrish. Ford-i shkriu së bashku fabrikat në Europë dhe në Amerikën veriore, me gjithë dallimet kulturore mes tyre dhe ka në plan që në të ardhmen të shtojë edhe një sektor në Amerikën e Jugut dhe një në Paqësorin Aziatik.
Bristol-Myers Squibb ndryshoi duke u bërë më agresive në shitjet ndërkombëtare dhe vuri drejtues të rinj në linjat e barnave konsumatore mbarëbotërore si Bufferin-in dhe Excedrin-in. Lëvizja drejt menaxhimit pa kufij është një taktikë që organizatat e bëjnë në përpjekje për të rritur eficencën dhe efikasitetin në një treg global konkurrues.
Sfondi i Hofstede-s për trajtimin e kulturave është një nga metodat më të cituara në analizën e ndryshimeve mes kulturave të ndryshme. Ai vëzhgoi më shumë se 116.000 punonjës të IBM-së në 40 vende duke u përqendruar në ato vlera që lidheshin me punën. Ai zbuloi se menaxherët dhe punonjësit ndryshonin sipas pesë dimensioneve të vlerave të kulturave kombëtare të tyre. Këto janë shpjeguar më poshtë: a) Distanca nga pushteti. Shkalla në të cilën njerëzit e një vendi e pranojnë autoritetin në institucione dhe organizata është e shpërndarë në mënyrë të pabarabartë. Ajo luhatet nga relativisht e barabartë (distancë e ulët nga pushteti) në tejet e pabarabartë (distancë e lartë nga pushteti). b) Individualizmi kundrejt kolektivizmit. Individualizmi është shkalla në të cilën njerëzit e një vendi preferojnë të veprojnë si individë më shumë sesa si anëtarë të një grupi. Kolektivizmi është ekuivalenti i një individualizmi të ulët. c) Sasia e jetës kundrejt cilësisë së saj. Sasia e jetës është shkalla në të cilën te një person mbizotërojnë vlera të tilla si siguria, paraja dhe të mirat material, ose konkurrenca. Cilësia e jetës është shkalla me të cilën personat vlerësojnë marrëdhëniet dhe tregojnë ndershmëri dhe interes për mirëqeniet e të tjerëve. d) Shmangia e pasigurisë. Shkalla në të cilën njerëzit në një vend preferojnë situatat e strukturuara ndaj atyre të pastrukturuarave. Në vendet me një shkallë të lartë të shmangies të pasigurive, njerëzit kanë nivel të lartë ankthi i cili shfaqet me shumë nervozizëm, stress dhe agresivitet. e) Orientimi afatgjatë kundrejt orientimit afatshkurtër. Personat në kulturat me orientim afatgjatë shohin drejt së ardhmes dhe vlerësojnë këmbënguljen dhe kursimet. Një orientim afatshkurtër vlerëson të kaluarën dhe të tashmen dhe thekson respektin për traditën.
Nëntë dimensionet, qw ndryshojnë kulturat kombëtare janë: 1. Rreptësia. Niveli në të cilën një shoqëri i inkurajon anëtarët e saj të jenë të rreptë, ballafaques, kategorikë dhe konkurrues kundrejt të qenit modest dhe të butë. 2. Orientimi drejt së ardhmes. Niveli në të cilën një shoqëri inkurajon dhe shpërblen sjelljet me përqendrim drejt së ardhmes si planifikimin, investimin për të ardhmen dhe pritjen për të përmbushur kënaqësitë. 3. Shmangia e pasigurisë. Paraqet mbështetjen që një shoqëri ka në normat dhe procedurat shoqërore me qëllim lehtësimin e efekteve të paparashikueshmërisë së ngjarjeve të ardhshme. 4. Distanca nga pushteti, është shkalla në të cilën anëtarët e një shoqërie presin që pushteti të ndahet në mënyrë të pabarabartë. 5. Individualizmi/kolektivizmi, tregon shkallën në të cilën institucionet shoqërore i inkurajojnë individët të integrohen në grupe brenda organizatave dhe shoqatave. Katër dimensionet e tjera janë: Ndryshimi gjinor; Kolektivizmi në grup; Orientimi drejt performancës dhe Orientimi drejt humanizmit.